Quarta-feira, 4 de Novembro de 2009

Things about life...GOOD LIFE

 

  

Gestão de Conflitos e Gestão de Stress  Trabalho elaborado por : 

José Paulo Henriques

Paulo Sérgio Santos

 

 

Baseado no capitulo "Conflit and Stress Management" do livro "Management" 
 

 

  
 

Introdução

Desde pequenos que somos confrontados com situações quer de conflito, quer de stress. Inicialmente essas situações são pouco significantes mas, assim como as pessoas crescem, também crescem os seus problemas.

De certeza que pela vossa vida fora vocês vão ter muitas situações onde vão necessitar de alguma forma saber reagir a um destes problemas. Porque não começar a aprende-lo já antes que seja tarde demais?  

 

Gestão de Conflitos  

 

O que o conflito?

Basicamente todos sabemos o que é  um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir.

Efectuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo:

"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou organizações"

E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos:

        • Conflitos de Objectivos;
        • Conflitos Cognitivos;
        • Conflitos Afectivos;
 

  

Tipos de Actuação face a Conflitos

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem três tipos formas actuar perante um conflito:

        • Negativas;

            O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou

            O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competição intensiva.

        • Positivas;

            O Indivíduo tenta manter sempre um conflito

            O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo

            O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças de opinião entres os diversos participantes.

        • Equilibradas.

            Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo facto de se tentar encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas envolvidas.

            Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.   
             

Conflito e Ambiguidade do Trabalho  

 

Definição de Trabalho

Trabalho é o conjunto de tarefas e actividades que um indivíduo é suposto desempenhar

O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.

A Ambiguidade do trabalho ocorre quando:

        • Não existe informação adequada;

            A informação que chega ao indivíduo não é propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.

        • A informação é confusa ou incompleta;

            A Informação transmitida ao indivíduo não revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem duvidas de que de facto o trabalho que estamos a desempenhar é aquele que nos foi mencionado.

        • Não se sabe as suas consequências;

            Quando não se conseguem saber os resultados quer para a própria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambiguidade aparece novamente.

Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se em uma das seguinte categorias:

        • Conflitos Intrapessoais;

            Quando o conflito que temos diz respeito a apenas uma pessoa (o nosso chefe, um colega ou outro membro da nossa organização)

        • Conflitos Interpessoais;

            Quando o conflito existe para com varias pessoas dentro da organização.

            Como exemplo apresenta-se a seguinte situação: O Director de Vendas comunica ao indivíduo que pretende que se tenha pronta mais quantidade do produto mas, o Director de Marketing necessita que o produto seja muito mais testado de forma a não ter falhas.

        • Conflitos com outros trabalhos;

            Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organização, que não possibilitam que o trabalho seja efectuado devidamente.

        • Conflitos entre necessidades e valores.

            Quando o que necessitamos para cumprir o objectivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos, estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores.

            Como exemplo suponha que com um objectivo de aumentar a produção vamos lançar no mercado uma quantidade elevada de produtos em estado deficiente. Esta situação pode levar à existência de um conflito deste tipo.   
             

Estilos de Gestão e de Conflitos

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência existem Cinco estilos de gestão de Conflitos:

        • Estilo "Evitar"

            Consistem em tentar evitar a existência de conflitos.

            Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não apareça.

            Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando:

            • Os assuntos são pouco significantes;
            • Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas atitudes que podem-se revelar erradas;
            • A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa posição seja tida em consideração;
            • Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema
        • Estilo "Calmo"

            Permite a existência de conflitos mas sem haver grandes discussões sobre o assunto.

            Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posição.

            São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:

            • Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas
            • Ser fundamental que a harmonia se mantenha
            • O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos objectivos ou meios utilizados.
        • Estilo "Ditador"

            Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base da ditadura.

            Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre.

            Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica.

            • A emergência da situação em que nos encontramos implica uma acção imediata;
            • É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos outros elementos.
            • As consequências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente para nos.
        • Estilo "Compromisso"

            Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.

            Exemplos de situações onde este tipo de acção se torna eficaz são:

            • A existência de um acordo é preferível a este não existir;
            • Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que não nos é possível ganhar;
            • Os pontos de vista existentes são muito diferentes.
        • Estilo "Colaborativo"

            O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em colaborar.

            Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.

            Este tipo de atitude é muito útil quando:

            • O objectivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como o obter;
            • Existe necessidade de se obter um consenso
            • A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;

            Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que não se devem resolver com base neste método.

            • O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates;
            • Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo;
            • A tomada de uma acção desse tipo seria ma vista pela empresa caso se trata-se de uma empresa cuja gestão se basea-se em métodos antiquados.
 

  

Negociação e gestão de conflitos  

 

Definição

Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objectivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.  

  

Características

    • Implica envolvimento de 2 ou mais entidades

        Não são apenas os gestores que têm que negociar, são todas as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc.

    • Divergências em pelo menos um aspecto

        Se não houvessem diferenças entre as entidades envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças costuma surgir quando há diferentes objectivos ou diferentes formas de os atingir.

    • Partilha de aspectos comuns

        É extremamente necessário que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objectivos. Porque se não for assim, dificilmente chegarão a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, já não haverá resultados positivos a tirar desse acordo.

        Por exemplo, entre 1994 e 1995 houve uma greve de jogadores de basebol nos EUA, que durou meses, simplesmente porque nenhuma das partes se preocupou com os interesses mútuos, mas sim, apenas com os seus próprios interesses.

    • É um processo sequencial

        As partes envolvidas apresentam à outra parte, propostas e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociação haverá troca de informação, e deverá haver flexibilidade, confiança e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo.

    • Implica uma solução partilhada

        A solução que resulta de negociação, pode envolver a partilha de recursos relativos às duas partes, como é o caso de um acordo laboral, onde há por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa à organização e do outro estão os pagamentos e benefícios para os trabalhadores.   
         

Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em conta

Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questões que criaram a necessidade de negociação. Isto é muito importante porque a falha no diagnóstico da situação, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a situação devem ser respondidas algumas questões, tendo em conta as causas, mais do que as personalidades envolvidas. No mínimo, deveram ser encontradas respostas para as seguintes 6 questões:

    • O que se quer? É isso mesmo?
    • O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza?
    • Há divergências relativamente a factos, objectivos, métodos ou funções?
    • O que se perde se o conflito reinar?
    • Que objectivos são partilhados por ambas as partes?
    • Se se decidir a colaborar durante a negociação, quais os primeiros passos a dar?
 

  

Negociação e estilos de conflitos

A relação existente entre negociar e os estilos de conflito, é bastante interessante e não deve ser desprezada, pois há estilos que ajudam ou pioram a negociação. Se não, vejamos o caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em última instância, com algum compromisso.

É portanto, evidente que o estilo colaborativo é o que produz melhores resultados na maioria das negociações. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociação no Dartmounth's Tuck School of Business Administration) ilustra bem o contrário da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer negócios, baseados nas relações com os outros."

Ou seja, não é estranho, o uso dos vários estilos de gestão de conflitos durante as negociações. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se a soluções positivas para ambas as partes. É ainda aconselhável o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situação que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a nós.

Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua solução. Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociações os pontos de discórdia.

Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a negociação durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua própria solução, causando hostilidade.  

 

Mecanismos para resolver impasses

Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação.

    • Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).
    • Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.
    • Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.
    • Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.
    • Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.
 

  

Dilemas Éticos

Estão presentes em qualquer conflito ou negociação e a sua resolução está claramente dependente do estado de espirito das partes envolvidas no conflito. Um dos dilemas mais comuns é a partilha de informação, por parte duma entidade. Partilhar informação até que nível?

Ou seja, se não são revelados todos os factos envolventes, não é ético, mas se são revelados, pode prejudicar a solução que mais interessa a essa parte. É  de facto um compromisso.  

 

Gestão de Stress

Nesta secção, discute-se as causas e efeitos do stress relacionado com o trabalho e o que fazer para tentar geri-lo.  

 

Definição

É a reacção emocional, física e cognitiva que um indivíduo tem, para com uma situação que lhe exige demais dele próprio. O stress, pode ser provocado pela existência de conflitos, de ambiguidades ou ainda de estilos de gestão de conflitos pouco eficientes, como o estilo "ditador". Normalmente o indivíduo não dá conta da reacção que está a ter face às exigências que sofre.  

 

Tipos de Stress

Mas … o stress nem sempre é algo de negativo nem de prejudicial, que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: " Apenas a morte nos separa do stress ". Isto significa que nem todos os conflitos são negativos.

Há que distinguir dois tipos de stress: eustress e distress. O eustress é agradável e construtivo (emoções positivas devido a bons feitos). O distress é por outro lado, desagradável, prejudicial e causador de doenças relacionadas com o stress.

À actividade ou acção que provoca stress, é normal denominar por stressante.  

 

Causas do Stress

Todos tipos de conflitos e de ambiguidade, que anteriormente referimos, são potenciais causadores de stress.

É possível identificar três tipos principais de causas, sendas elas:

    • O ambiente físico
    • Os conflitos de trabalho
    • As ambiguidades de trabalho.

Um elevado grau de stress pode ser causado pela pouca satisfação que um indivíduo tem pelo trabalho que desenvolve, causando o desejo de abandonar o emprego ou ainda um elevado grau de distracção.  

 

Efeitos do Stress

Há cinco principais categorias de efeitos negativos:

    • Efeitos Subjectivos: ansiedade, agressividade, apatia, falta de paciência, depressão, fatiga, frustração, nervosismo e solidão, de entre outros.
    • Efeitos Comportamentais: Consumo ilegal de drogas, distúrbios emocionais, excesso do tabaco e de álcool, instabilidade, etc.
    • Efeitos Cognitivos: Falta de concentração, incapacidade para tomar de decisões, lapsos de memória, etc.
    • Efeitos Fisiológicos: Aumento da pressão arterial, suores, falta de ar, etc.
    • Efeitos sobre a Organização: Distracção, más relações, má produtividade, má qualidade do trabalho, insatisfação pelo emprego, etc.

Apesar de ser possível um indivíduo apresentar efeitos em mais que uma das categorias acima indicadas, apenas se torna mais grave a situação quando o stress é frequente e intenso.  

 

Esgotamento

O esgotamento pode ocorrer quando alguém fica sujeito a um elevado grau de stress durante um período de tempo mais alargado. Esta situação é claramente bastante prejudicial para a saúde. Mas não se atinge este nível sem mais nem menos. É resultado de problemas pessoais, no emprego, no trabalho em equipa ou ainda das características culturais da organização onde se insere.

Essas pessoas, normalmente seguem este três estágios:

      • Confusão, resolução difícil de problemas e aparecimento de frustração.
      • Frustração intensa e raiva.
      • Apatia, desordem e perca de esperança.
 

  

Acções Individuais - 7 maneiras de gerir o Stress

Para que cada indivíduo saiba gerir o stress é muito importante o conhecimento das causas do stress e das reacções às situações stressantes.

Há 7 acções principais que ajudam a eliminar os efeitos negativos do stress. Se elas:

    • Clarifique os seus valores: não faça as coisas ao seu ritmo
    • Melhore a relação consigo próprio: é sabido que todos as pessoas falam consigo mesmas, só que muitas vezes negativamente, prevendo o fracasso. Seja positivista e agressivo consigo mesmo.
    • Aprenda a relaxar: retire-se para um sitio isolado, confortável e tente relaxar afastando todas as distracções por 10 a 15 minutos.
    • Faça exercício regularmente: Tente fazer exercício físico pelo menos três vezes por semana.
    • Divirta-se: A melhor maneira de evitar o esgotamento é divertir-se um pouco de modo a renovar a sua orientação no trabalho e para recarregar as baterias.
    • Faça dieta: Mantenho o peso e tome sempre um pequeno almoço normal.
    • Evite as "substâncias": Evite o abuso da tabaco, do álcool e de drogas.
 

  

Mudanças de comportamento e de atitude

Muitas das vezes são as atitudes das próprias pessoas perante a situação, que a torna stressante. Se cada indivíduo melhorar o seu comportamento perante as situações, poderá gerir mais facilmente o stress.

Isto pode ser feito, recorrendo aos estilos colaborativo e de compromisso relativamente aos conflitos, para conseguir vencer mais facilmente a pressão causa pelo conflito.  

 

Comportamentos Tipo A e Tipo B

Os indivíduos com um comportamento Tipo A, caracterizam-se por ser agressivos estarem constantemente a tentar fazer mais e mais em menos tempo, passando por cima do que for preciso.

Do outro lado está o comportamento Tipo B, que é mais contemplativo, pouco ou nada agressivo, realista nos seus objectivos e não demasiado critico consigo e com os outros.

Como se pode verificar, os Tipos A e B representam extremos opostos. Mas a maioria das pessoas identifica-se num ponto intermédio.  

 

Retirada estratégica

A maneira mais fácil de reagir face ao stress é fugir das situações. Pode ser através de mudar de departamento, de chefe, de emprego ou até mesmo de carreira.

No entanto, esta estratégia pode não ser a melhor, por se estar constantemente a fugir à realidade, fugindo sempre aos problemas.  

 

Medidas anti-stress na organização

Nas organizações e nas equipas, convém que os gestores sejam capazes de reduzir o número de situações stressantes com as quais os empregados se deparam. Se não as reduzem, convém que pelo menos consigam que os colaboradores se habituem a viver com o stress.

Para tal existem algumas técnicas, tais como:

      Definir os objectivos

      Fazer com que os empregados participem na definição dos objectivos, ajuda na redução de conflitos e de incertezas face às funções de cada um. Juntando a isto a delegação de responsabilidades ligadas ao trabalho de cada um, ajuda a controlar o stress, pois cada um participa nas decisões em que ele e o seu próprio trabalho são envolvidos.

      Dar apoio emocional

      O apoio emocional nesta situação, é a preocupação e a confiança que se tem com um indivíduo.

      As organizações onde este tipo de apoio faz parte da sua cultura conseguem, com sucesso, que os seus empregados consigam reagir bem às pressões e expectativas criadas sobre o seu desempenho.

      O uso dos estilos "calmo", "colaborativo e "compromisso", na gestão dos conflitos, permite criar uma imagem de preocupação e confiança para com o empregado.

      Programas especiais

      A criação de programas de saúde, de exercício físico, de treino de liderança, de trabalho em equipa e de restruturação do trabalho, são exemplos de actividades que as organizações podem levar a cabo como prevenção de estados avançados de stress.

      Dentro deste conjunto de programas especiais, há que dar também importância a programas que flexibilizem o horário dos empregados com situações especiais, tais como pais que têm que levar os filhos à escola, quando ao mesmo tempo já  deveriam estar a entrar ao serviço. Este tipo de programa elimina a carga de stress que os pais desenvolvem devido às preocupações com os filhos.

      Os programas de saúde são igualmente muito úteis, para prevenir o aparecimento de doenças devido ao trabalho. Programas deste tipo incluem normalmente seminários sobre gestão de stress, redução de peso, deixar de fumar e exercício físico, tal como o aeróbica.  
       

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banda sonora original: IMAGINE / JOHN LENNON
publicado por Pedro J às 15:27
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